Die Auferlegung der Rechenschaftspflicht, wenn ein Projekt nicht zustande kommt, ist ein schwieriges Thema in der Wirtschaft. Daher können einige Unternehmen ihren Mitarbeitern einen Barbonus gewähren, auch wenn sie die Ziele nicht erreichen. Die Motivation für diesen Bonusplan ist möglicherweise kein Altruismus, sondern das Fehlen klar definierter messbarer organisatorischer Werte, die bestimmen, wann Ziele erreicht werden und wann nicht.
Messbarer organisatorischer Wert
Jack Marchewk, Professor für Management-Informationssysteme an der Northern Illinois University, entwickelte die messbare Methode des organisatorischen Werts in erster Linie als Alternative zum Return-on-Investment. Im Gegensatz zum ROI, bei dem der Erfolg eines Projekts durch einen Vergleich seines Gewinns mit seinen Kosten bewertet wird, misst der MOV den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts im Hinblick auf die gewünschte Wirkung des Projekts, die in finanzieller oder nicht finanzieller Hinsicht angegeben werden kann. Jedes MOV ist eine vereinbarte und überprüfbare Maßnahme, die den Wert eines Projektergebnisses im Hinblick auf ein organisatorisches Ziel widerspiegelt. Die gewünschte Wirkung eines Projekts könnte beispielsweise darin bestehen, neue Märkte zu durchdringen, einen effizienteren Kundendienst bereitzustellen oder die Produktmargen zu erhöhen. Mit einem MOV kann eine Organisation am besten sicherstellen, dass ein Projekt die Ressourcen des Unternehmens maximiert, um strategische, kundenbezogene, operative, soziale oder finanzielle Vorteile zu erzielen.
Messbare organisatorische Wertkriterien
Jede Projektentscheidung sollte unter Berücksichtigung ihrer Auswirkung auf überprüfbare und messbare Unternehmenswerte getroffen werden. Wenn beispielsweise das Hinzufügen eines neuen Website-Features in Betracht gezogen wird, sollte es nur dann hinzugefügt werden, wenn das Feature den messbaren organisatorischen Wert erhöht. Der Entscheidungsträger fragt möglicherweise, ob die Funktion die Benutzererfahrung verbessert. Er kann auch in Betracht ziehen, ob die Funktion die effiziente Nutzung der Website verbessert oder die Kosten für die Aktualisierung des Katalogs der Website senkt. Jede Projektentscheidung sollte das Endprodukt besser, schneller, billiger oder funktionaler machen.
Den Wert erhöhen
Im Gegensatz zur Bewertung eines Projekts anhand einer erwarteten Kapitalrendite wird ein messbarer organisatorischer Wert verwendet, um ein Projekt im Hinblick auf seinen Geschäftswert zu bewerten. Beispielsweise kann eine Funktion, die einen Produktkatalog verbessert und den Einkauf eines Kunden effizienter macht, zu einer Umsatzsteigerung führen. Wenn ein Feature zu einem Marktwachstum oder einer größeren Anzahl von Kunden führt, kann dies auch zu einer Umsatzsteigerung führen.
Zu einem Konsens kommen
Die Beteiligten müssen während des Planungsprozesses eines Projekts messbaren organisatorischen Werten zustimmen, damit sie sich während des gesamten Lebenszyklus des Projekts auf die erforderlichen Ergebnisse konzentrieren können. Jeder Stakeholder hat ein berechtigtes Interesse daran, einen oder mehrere MOVs festzulegen, die seinen Zwecken am besten entsprechen. Beispielsweise können Mitglieder des technischen Teams es vorziehen, einige MOVs festzulegen, wodurch sie die beste Gelegenheit haben, alle Anforderungen an das Endprodukt zu erfüllen. Im Gegenzug bevorzugen Stakeholder, die Geschäftsfunktionen vertreten, möglicherweise mehr MOVs, um so viele Geschäftsziele wie möglich zu erreichen. Beispielsweise möchten die Interessenvertreter eines Unternehmens ein Projekt zur Steigerung der Gewinne, zur Verbesserung der Lieferkette und zur Senkung der Betriebskosten wünschen.
Nachprüfung
Jeder messbare Organisationswert muss überprüfbar sein. Wenn die Projektaktivitäten zum gewünschten Ergebnis oder zum vereinbarten Nutzen beitragen, wird das Projekt als Erfolg betrachtet. Das Team verifiziert einen MOV beim Projektabschluss und klassifiziert das Projekt zu diesem Zeitpunkt als Erfolg oder Misserfolg.
