Im Jahr 2001 führten Robert S. Kaplan und David P. Norton, Experten für Geschäftsstrategie und Entwickler des Leistungsbewertungssystems für Balanced Scorecards, in einem Buch mit dem Titel "The Strategy-Focused Organization" Strategiekarten ein. Jede Strategiekarte, die ein Unternehmen erstellt, ist eine Ein-Seiten-Diagramm zur Beschreibung und Kommunikation einer Strategie zur Erreichung eines einzigen langfristigen Ziels. In einer Personalabteilung beschreibt und zeigt eine Strategiekarte, wie eine HR-Strategie ein strategisches Geschäftsziel verknüpft und wertsteigernd wirkt.
Layout und Abteilungen
Eine leere Strategiekarte ist eine einfache Box, die in vier horizontale Abschnitte unterteilt ist. Die Beschriftungen Financial, Customer, Internal, Learning und Growth befinden sich auf der linken Seite der Box. In den ersten beiden Abschnitten werden die finanziellen und kundenorientierten Ergebnisse ermittelt, die mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. In den zweiten beiden Abschnitten werden die internen und die Lern- und Wachstumsinputs beschrieben oder wie die Personalplanung die Inputerwartungen erfüllen soll. Die Map verwendet Textfelder und Verbindungslinien, um Beziehungen zwischen Eingabe- und Ausgabeabschnitten und Zielen zu erstellen und zu identifizieren.
Legen Sie die finanziellen Erwartungen und Ziele fest
Geben Sie anhand des Diagramms die Finanzergebnisse an, die erforderlich sind, um ein im strategischen Plan des Unternehmens festgelegtes langfristiges Ziel zu erreichen. Für ein Ziel wie die Maximierung des Unternehmenswerts können die vom Unternehmen angegebenen Produktionsanforderungen die Erhöhung des Bruttoumsatzes, die Steigerung der Produktivität und die Senkung der Kosten umfassen. Entscheiden Sie, welchen Teil und wie viel von jedem Ergebnis die HR beeinflussen kann. Geben Sie diese Erwartungen und Dollarbeträge unter der entsprechenden Produktionsanforderung ein. Beispielsweise könnte sich die Personalabteilung verpflichten, die Fluktuationsrate um 10 Prozent zu senken, was nach derzeitigen Kostenschätzungen die Kosten für Personalbeschaffung und -einstellung um 25.000 USD pro Jahr verringert.
Kundenorientierte Erwartungen definieren und festlegen
Definieren Sie für jede Finanzerwartung, wer der HR-Kunde ist, und beschreiben Sie, was der Kunde tun wird, um sicherzustellen, dass das HR seine finanziellen Verpflichtungen erfüllt. Wie der Autor und Mitbegründer von JungleRedCommunication.com Jeremy Hunter feststellt, ist der HR-Kunde meistens keine Person, sondern eine "Sache", die sich auf Mitarbeiter bezieht, wie z. B. Mitarbeiterengagement, Wellness oder Vielfalt. Sie könnten beispielsweise sagen, dass eine stärkere Mitarbeiterbindung die Fluktuationsrate verringert oder dass eine gesündere Belegschaft die Produktivität verbessert.
Interne Eingänge
Beschreiben Sie die Schritte, die HR unternehmen muss, um kundenorientierte Ergebnisse zu erzielen. Laut Hunter sind interne Eingaben High-Level-Schritte, nicht die Technologie oder das Training, die zur Implementierung eines Systems erforderlich sind. Zum Beispiel könnte die Personalabteilung entscheiden, dass die Entwicklung von Führungskräften, ein Programm zur Mitarbeiteranerkennung und verbesserte Leistungsbewertungen geeignete Schritte sind, um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, was wiederum die Fluktuationsrate senkt. In ähnlicher Weise schaffen ein Wellness-Programm, eine jährliche Gesundheits- und Sicherheitsmesse und von Mitarbeitern besetzte Sicherheitsteams eine gesündere Belegschaft.
Lern- und Wachstumsinitiativen etablieren
Vervollständigen Sie die Strategiekarte, indem Sie ermitteln, was HR tun muss, um interne Eingaben von einem Ziel in die Realität umzusetzen. Denken Sie daran, dass Lern- und Wachstumsinitiativen das spezifische Wissen, die Fähigkeiten und Fähigkeiten sind, die erforderlich sind, um diese Ziele zu erreichen, und keine Liste mit Anleitungen. Die Liste der Vorgehensweisen folgt später, wenn Sie die Strategiekarte als Implementierungstool verwenden. Ein Führungsentwicklungsziel kann beispielsweise ein Mentoring, ein Online-Management-Trainingsprogramm und kompetenzbasierte Leistungsbewertungen zur Entwicklung von Management-Know-how, Kommunikations- und Personalkenntnissen sowie das Geschäftsprozesswissen erfordern, das Führungsrollen erfordern.
