Die Budgetierung in einer Organisation, auch als jährlicher Planungsprozess bezeichnet, soll den Managern einen Plan für die Führung des Unternehmens liefern. Das Budget zeigt, was das Unternehmen zur Erzielung von Einnahmen ausgeben will, was die geplanten Einnahmen sind und welchen Gewinn das Unternehmen erzielen wird, wenn es seine Umsatzziele erreicht. Selbst in Unternehmen, in denen das Budgetierungssystem bereits seit einigen Jahren besteht, ist der Prozess nicht vollständig effizient.
Traditioneller Ansatz zusammengefasst
Der traditionelle Ansatz zur Budgetierung besteht aus einer Mischung aus Top-Down- und Bottom-Up-Budgetierungsmethoden. Top-down bedeutet, dass das Top-Management die Ziele für das Jahr festlegt und diese über die Befehlskette kommuniziert. Bei der Bottom-Up-Budgetierung erstellen Abteilungsleiter Budgets für das Geschäftsfeld, für das sie verantwortlich sind, und schicken das Budget an das Top-Management, um es in einem unternehmensweiten Budget oder Plan zu konsolidieren.
Unrealistische Ziele
Die von den leitenden Angestellten gesetzten Ziele umfassen spezifische Umsatzwachstumsziele sowie Richtlinien zu den Ausgaben. Ein Unternehmen kann sich das Ziel setzen, den Umsatz um 10 Prozent zu steigern oder die Kosten um 5 Prozent zu senken. Wenn die Mitarbeiter der obersten Führungsebene nicht um Eingabe von Abteilungsleitern bitten, die für die Erzielung der Ergebnisse verantwortlich sind, werden die Ziele wahrscheinlich von untergeordneten Führungskräften als willkürlich, unfair und nicht erreichbar betrachtet.
Nicht inklusive
Der Bottom-Up-Ansatz kann dazu führen, dass nur Führungskräfte zur Erstellung der Abteilungsbudgets beitragen - Mitarbeiter unterhalb der Führungsebene werden nicht in den Prozess einbezogen. Diese Mitarbeiter verfügen häufig über wichtige Informationen, die zu einem realistischeren, realisierbareren Plan führen können. Vertriebsmitarbeiter wissen zum Beispiel, dass bestimmte Produkte bei Kunden zunehmend an Beliebtheit verlieren. Daher sollten Marketingressourcen für Produkte mit größerem Wachstumspotenzial eingesetzt werden.
Das Budget steigt immer
Zur Vorbereitung ihres Budgets nehmen Abteilungsleiter häufig das Budget des letzten Jahres in Anspruch und fügen einen zusätzlichen Betrag hinzu, beispielsweise 8 Prozent, um die angenommenen Kostensteigerungen zu decken. Sie nehmen sich nicht die Zeit, um alle Ausgaben der Positionen genau zu prüfen, um zu sehen, ob es Bereiche gibt, in denen Geld verschwendet wurde. Was sie tun sollten, ist nach Ausgaben zu suchen, die nicht zur Verbesserung der Effizienz oder des Umsatzwachstums beigetragen haben, und sie vom Budget des nächsten Jahres kürzen, statt sie um 8 Prozent zu erhöhen.
Auffüllen, dann schneiden
Erfahrene Abteilungsleiter beherrschen das "Budget-Spiel". Sie wissen, dass das Top-Management das Budget, das sie einreichen, ausnutzt und einen bestimmten Betrag daraus abschneidet, sodass sie mehr Geld verlangen, als sie wirklich brauchen. Wenn das überarbeitete Budget genehmigt wird, stellt sich heraus, dass sie alles bekommen haben, was sie wollten. Dies bestraft andere Manager, die ernsthaft bemüht waren, eine realistische Kostenprognose vorzulegen, und mussten dann mit der Reduzierung ihres Budgets fertig werden.
Steifigkeit
Unternehmen können das Budget eher als Strafinstrument als als Richtlinie verwenden. Manager, die Prognoseergebnisse nicht genau erreichen, werden von der Geschäftsleitung heftig kritisiert und erhalten möglicherweise schlechte Leistungsbewertungen. Die Wahrheit ist, dass ein Unternehmen seine Prognosewerte nur sehr selten erreicht. Zu viele Variablen beeinflussen die Leistung des Unternehmens, darunter die Stärkung der Wettbewerber oder die Schwächung der Wirtschaft. Das Top-Management muss diese Faktoren bei der Beurteilung der Leistung eines Abteilungsleiters berücksichtigen und darf nicht nur die Abweichungen vom Budget betrachten.
