Die Schritte der Unternehmensplanung und deren Nachfolge - das strategische Management - stellen eine Reihe von Fragen. Einige schauen sich an, wie gut die derzeitige interne Struktur eines Unternehmens mit den externen Gegebenheiten wie Märkten und makroökonomischen Trends übereinstimmt. Dieses Inventar sagt einem Unternehmen, was es ist und wo es steht. Nun kommen die vorausschauenden Fragen: Was und wo will das Unternehmen sein und wie kommt es dahin?
Funktion
Wichtige Konstrukte und Prozesse strukturierter Unternehmensplanung - Situationsanalyse, Leitbild, Ziele und Strategien - untermauern die heutigen strategischen Entscheidungen. Ein Unternehmen muss wissen, wozu es gut ist und was es nicht ist, in welchen Märkten es gedeihen kann und welchen strukturellen, wettbewerblichen und wirtschaftlichen Herausforderungen es gegenübersteht. Sie muss sich auch selbst definieren, indem sie herausfindet, wer ihre Kunden sind und welche einzigartigen Vorteile sie für diese Kunden bietet. Nur dann kann sich die Firma mit der grundlegenden Frage auseinandersetzen, was und in welcher Zukunft sie sein will. Diese Vision formt ihre operativen Ziele, einschließlich der Produkte, Märkte, Positionierung und des Know-hows, in die sie investieren wird. Die Aufmerksamkeit verlagert sich nun auf die praktischen Umsetzungsmöglichkeiten: Markteintritt oder -austritt, Produktentwicklung, Fertigung oder Dienstleistungserbringung, Preisgestaltung, Werbung und Vertrieb.
Geschichte
Die Unternehmensplanung begann in den 1950er Jahren als Auswuchs der jährlichen Kapitalplanung. Die Entscheidung, wie viel in eine wachsende Anzahl verschiedener Produktlinien investiert werden sollte, erwies sich als zunehmend komplizierter. Die Abwägung der potenziellen Auswirkungen jeder Investition gegen das langfristige Wachstum eines Unternehmens vereinfachte die Entscheidungsfindung. In den 1960er und 1970er Jahren verlagerte sich der Fokus stärker auf den Eintritt in neue Märkte. Detaillierte langfristige Pläne bündelten alle Ressourcen des Unternehmens zu diesem Zweck. Diese wurden während der wirtschaftlichen Volatilität und des strukturellen Wandels der achtziger Jahre zugunsten der Ermittlung und Nutzung des "Wettbewerbsvorteils" eines Unternehmens aufgegeben. In den 1990er Jahren entwickelten sich die Unternehmen am Ende der Entwicklung flexibler Kernkompetenzen, um den sich ständig ändernden Marktanforderungen gerecht zu werden.
Werkzeuge
Die Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken bildet die Geschäftsrealitäten ab, mit denen ein Unternehmen in der Zukunft umgehen muss. Politische, ökologische, soziale und technologische Analysen identifizieren Trends, die sich auf das äußere Umfeld auswirken. Die Wettbewerbsstrategie zeigt den Einfluss von Käufern und Lieferanten, die Wahrscheinlichkeit von Produktersatzstoffen, Ein- und Austrittsbarrieren und die Rivalität zwischen Unternehmen in einer bestimmten Branche. Kritische Erfolgsfaktoren formulieren Ziele, die unbedingt erreicht werden müssen. Entscheidungsbäume beschreiben Schritt für Schritt alternative Szenarien. Die Risikoanalyse weist eine Wahrscheinlichkeit eines erwarteten Ergebnisses zu. Brainstorming fördert visionäres Denken; Benchmarking legt die Effizienz der Unternehmensabläufe fest. Die strategische Analyse der Geschäftseinheiten bewertet die Stärke einer Produktlinie im Vergleich zu ihren Wettbewerbern und die allgemeine Attraktivität des Industriesegments, zu dem sie gehört.
Schritte
Das strategische Management ist fließender als die Unternehmensplanung. Eine Reihe anderer Schritte kann und wird zwischen der Grundsequenz der Situationsanalyse, des Leitbilds, der Ziele und der Strategien eingefügt oder parallel ausgeführt. Es werden interne Aktivierungsfaktoren untersucht, die vom Wissensmanagement über die Gestaltung von Prozessen und Organisationen bis hin zur Nutzung neuer Technologien reichen. Auch externe Faktoren wie zwischenbetriebliche Allianzen und neue Kapitalquellen stehen im Mix. Unternehmen, die in regelmäßigen Abständen "über den Tellerrand" denken, sind besser darin, aufstrebende Märkte und unerwarteten Wettbewerb zu erkennen. Ein Schritt bleibt, und einige Unternehmen ignorieren diesen Schritt aus Gefahr: Sie müssen ein System einrichten, um die spätere Wirksamkeit der gewählten Strategie zu überwachen.
Zeitrahmen
Die Experten sind sich jetzt einig, dass das strategische Management ein fortlaufender Prozess ist. Zu Beginn war der Fünfjahresplan das Herzstück der Unternehmensplanung. Das Vertrauen in datenreiche Konjunkturprognosen förderte die Nutzung eines Zeithorizonts von drei bis fünf Jahren. Dies entsprach den unternehmerischen Ambitionen des Tages, um zu expandieren und zu diversifizieren. Nachfolgende unvorhergesehene Ereignisse - die Ölschocks der 70er Jahre und die Globalisierung in den 80er Jahren - zeigten, wie unsicher die langfristige Entwicklung sein könnte. Die Planungszeithorizonte schrumpften auf ein Jahr.
