Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen wächst rasant - so schnell, dass Sie sich entscheiden, international zu werden. Die Einrichtung von Einzelhandelsgeschäften, Produktionsstätten oder Vertriebspartnern im Ausland eröffnet Ihrem Geschäft neue Märkte, neue Ressourcen und neue Wege für den Gewinn.
Für die Humanressourcen sind dies jedoch einige Herausforderungen. Wie besetzen Sie das Unternehmen im Ausland? Wie handhabst du sie? Eine Möglichkeit besteht darin, die Betriebsabläufe mithilfe eines Personalsystems, das als polyzentrischer Ansatz bekannt ist, an Manager aus Gastländern zu übergeben. Mit dem polyzentrischen Modell können Sie die Kosten senken und auf lokale Kulturen reagieren.
Tipps
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Während es ist billiger und erfolgreicher Um lokale Manager zu verwenden, anstatt Manager aus dem Heimatland zu verbreiten, tendiert der polyzentrische Ansatz dazu, die Tochtergesellschaft vom Hauptsitz des Unternehmens zu isolieren, und Manager stehen vor einer unzerbrechlichen Glasdecke.
Der Lebenszyklus einer internationalen Firma
Angenommen, ein Unternehmen in den USA möchte eine Fabrik in Argentinien erwerben. Da das Unternehmen seine ersten vorsichtigen Schritte in Südamerika unternimmt, wird es zunächst mit Vertretern außerhalb des Unternehmens zusammenarbeiten, um den neuen Standort und die neuen Märkte zu erfassen. Diese Vertreter, die Geschäftspartner oder Berater sein können, befinden sich normalerweise im Gastland und verstehen dieses Land. Humanressourcen sind noch kein Problem auf der nicht domestizierten Seite.
Irgendwann eröffnet das Unternehmen seine eigenen Niederlassungen im Ausland. Jetzt fängt es an, eine ethnozentrischer Ansatz, wo das Unternehmen seine wichtigsten Positionen mit Führungskräften aus den USA besetzt, die in das Gastland ziehen - in diesem Beispiel nach Argentinien. Der Hauptsitz verbleibt in den USA, und das Unternehmen wird keine argentinischen Mitarbeiter in den Hauptsitz bringen.
Auf dem Weg zu einem polyzentrischen Ansatz
Wenn sich das Unternehmen im Gastland etabliert, kann es sich entscheiden, den Betrieb an argentinische Staatsangehörige zu übergeben, um die Tochtergesellschaft zu führen. Dies ist bekannt als polyzentrischer Ansatz zur Besetzung. Lokale Manager werden die Tochtergesellschaft leiten, während US-amerikanische Staatsbürger die weltweiten Geschäfte von der Zentrale des Heimatlandes aus beaufsichtigen. Die Idee ist, die Kosten zu senken und dem Unternehmen zu helfen, auf die lokale Kultur zu reagieren.
Schließlich wird ein vollständig globalisiertes Unternehmen unabhängig von ihrem Herkunftsland nach den besten Mitarbeitern für die internationale Organisation suchen. Mit einem wahren geozentrischer AnsatzSowohl die US-amerikanische als auch die argentinische Belegschaft werden gleichermaßen auf Arbeitsplätze in der argentinischen Tochtergesellschaft und in den US-Hauptsitzen stoßen. Diese Politik ist aus Sicht der besten Nutzung von Fähigkeiten attraktiv, aber nicht immer praktisch.
Warum wählen Unternehmen den polyzentrischen Ansatz?
Unternehmen wählen den polyzentrischen Ansatz aus zwei Gründen: billiger und erfolgreicher lokale Manager zu verwenden, als Manager aus dem Heimatland zu entsenden. Lokale Mitarbeiter werden zu lokalen Tarifen bezahlt, was die Lohnsumme verringert, wenn sich die Tochtergesellschaft in einer Region befindet, in der die Löhne im Vergleich zur Muttergesellschaft niedriger sind. Außerdem gibt es kein Umsiedlungspaket, durch das das Unternehmen Zehntausende von Dollar einsparen kann, wenn die Manager des Heimatlandes ansonsten stark dazu angehalten werden müssten, ins Ausland zu ziehen.
Noch wichtiger ist die hohe Ausfallrate, wenn US-Manager aufgefordert werden, ins Ausland zu gehen. Die Forschung legt nahe, dass drei Viertel aller multinationalen US-Unternehmen, die den ethnozentrischen Ansatz verfolgen, dies tun Ausfallraten von 10 Prozent oder mehr Unternehmen fällt es zunehmend schwieriger, Personal für Auslandseinsätze einzustellen.
Was sind die Gründe für den Misserfolg im Ausland?
Die Hauptgründe für das Scheitern im Ausland sind:
- Der Manager kann sich nicht an die Kultur des neuen Landes anpassen.
- Der oder die Partner des Managers können sich nicht an das neue Land anpassen. Zum Beispiel mögen die Kinder ihre neue Schule nicht oder der Ehepartner leidet unter einem Berufsschaden.
- Andere familiäre Probleme treten auf, beispielsweise die Teilung der Familien, wenn Kinder während des Auslandseinsatzes in ein Internat geschickt werden.
- Das Arbeitsumfeld unterscheidet sich von dem, was der Manager gewohnt ist, und diese Probleme werden durch Sprachbarrieren und ein begrenztes Unterstützungsnetzwerk verstärkt.
- Der Manager unterschätzt die Herausforderungen, die mit großen Verantwortlichkeiten im Ausland verbunden sind.
Es gibt viele Konsequenzen für das Scheitern im Ausland, und die Kosten für die Auswahl und Schulung eines Ersatzmanagers sind oft die Spitze des Eisbergs. In Organisationen kann es zu erheblichen Störungen kommen, wenn ein Manager ausscheidet, die Produktivität sinkt, die Kundenbeziehungen schwanken und die Moral stürzt. Nach einigen Schätzungen kann der Ersatz einer gescheiterten Expatriation zwischen 40.000 und 1 Million USD pro Manager kosten.
Vor diesem Hintergrund können Sie sehen, warum das polyzentrische Modell normalerweise die billigere und erfolgreichere Option ist.
Glasdecke für Manager
Während der polyzentrische Ansatz Vorteile in Bezug auf Kosten und Langlebigkeit bietet, kann er für den Manager selbst erhebliche Nachteile haben. An erster Stelle steht die dornige Ausgabe von berufliche Mobilität. Wenn der lokale Manager effektiv an die Operationen des Gastlandes angekettet ist, wie kann er Auslandserfahrung sammeln? Der polyzentrische Ansatz beschränkt die Bewegung zwischen dem Heimatland und dem Gastland. Für einen lokalen Manager ist es daher praktisch unmöglich, über seine leitenden Positionen in seiner eigenen Tochtergesellschaft hinauszukommen.
Wenn Niederlassungsleiter und Führungskräfte sich über die Glasdecke ärgern, haben Sie ein Problem. Hohe Fluktuationsraten und geringe Moral sind die natürliche Folge der eingeschränkten Laufbahnmobilität.
Isoliert die Zentrale von ausländischen Tochtergesellschaften
Da lokale Manager lokale Märkte besser verstehen, ist der polyzentrische Ansatz ein guter Weg, um die Gefahren von zu reduzieren kulturelle Kurzsichtigkeit. Kurzsichtigkeit tritt auf, wenn das Unternehmen kulturelle Unterschiede nicht kennt, die unterschiedliche Ansätze für Marketing und Geschäftsprozesse im Gastland erfordern. Wenn das polyzentrische Management lokal bleibt, gibt es weniger Sprachbarrieren und ermöglicht dem multinationalen Unternehmen, starke kulturelle Verbindungen im Gastland aufzubauen.
Die Kehrseite ist, dass die Manager des Gastlandes im Wesentlichen ihre eigenen Dinge tun müssen.Zwischen dem Gastland und den übergeordneten Managern kann eine Lücke entstehen, die es den Mitarbeitern der Zentrale erschwert, effektiv mit den Stakeholdern des Gastlandes zu kommunizieren oder strategische Entscheidungen zu treffen.
Bei der Integration fällt der polyzentrische Ansatz in der Regel schlechter aus als der ethnozentrische Ansatz. Wenn Manager aus dem Heimatland eine Auslandseinsatzstelle annehmen, bringen sie die Kultur und die Richtlinien des Hauptsitzes mit. Diese Manager haben eine bessere Chance, die Tochtergesellschaft mit den Interessen des Hauptsitzes in Einklang zu bringen, als ein Manager, der noch nie im Heimatland gelebt oder gearbeitet hat.
Keine Konsistenz bei der Entscheidungsfindung oder Berichterstattung
Unabhängig vom verwendeten Besetzungsmodell wird das Unternehmen seine Geschäftspolitik in der Regel von der Muttergesellschaft übernehmen und an die Anforderungen der Tochtergesellschaft anpassen. Dies gewährleistet Konsistenz über alle Tochtergesellschaften hinweg.
Mit einer polyzentrischen Politik gehen Skaleneffekte verloren, die durch das gleiche Rezept von Tochtergesellschaften erzielt werden sollten. Die Berichtsstrukturen der verschiedenen Tochtergesellschaften können inkonsistent sein.
Es besteht auch die Gefahr, dass die Mitarbeiter vor Ort auf eigene Faust herumtollen. Beispielsweise können sie eigene Einstellungs- und Beförderungsstandards erstellen, die auf den Referenzrahmen des Host-Managers ausgerichtet sind. Nehmen wir an, das HQ setzt sich stark für die Gleichstellung der Geschlechter ein und strebt die Vertretung von Frauen auf allen Ebenen der Organisation bis hin zum oberen Management an. Diese Politik mag sich in den Vereinigten Staaten gut auswirken, aber Länder wie Indien haben aufgrund von Verzerrungen, die in die Kultur des Landes eingebettet sind, historisch mit Diversitäts- und Inklusionsstandards zu kämpfen.
Es besteht die Gefahr, dass aufgrund der unterschiedlichen Denkprozesse Konflikte zwischen der Tochtergesellschaft und der Muttergesellschaft entstehen.
