Wenn an der Produktion von Waren oder Dienstleistungen mehr als eine Person beteiligt ist, kommt eine Art oder Organisationsstruktur ins Spiel. Selbst in den meisten Ad-hoc- und informellen Arbeitsgruppen teilen und koordinieren die Menschen Aufgaben und kommunizieren regelmäßig miteinander. Je größer der Umfang und die Komplexität der Produktion und Verteilung sind, desto strukturierter und hierarchischer wird diese Struktur.
Funktion
Ein Unternehmen organisiert sich nach den verwendeten Technologien und nach Art und Anzahl der von ihm produzierten Waren und Dienstleistungen. Kleinanfertigungsunternehmen stellen ihre Arbeitsabläufe mit jedem neuen Produkt um. Zusammenarbeit und Wissensaustausch sind daher ein Muss. Die Massenfertigung erfordert automatisierte Fertigungsstraßen und eine große Anzahl ungelernter und angelernter Arbeiter. Kontrolle ist von größter Bedeutung. Die Produktion im kontinuierlichen Prozess hängt stark von Maschinen ab, die von weitaus weniger Mitarbeitern überwacht werden. Obere Ebenen planen und koordinieren hier kollektiv Arbeitsabläufe; niedrigere Ebenen folgen den üblichen Betriebsverfahren.
Größe
Kleine Unternehmen werden in der Regel von ihren Gründern oder einigen wenigen Geschäftsführern geführt, von denen jeder über einen weiten Kontrollbereich verfügt. Es gibt kaum Hierarchien, eine gemeinsame Wissensbasis und zentrale Entscheidungsfindung. Die Entscheidungsfindung in sehr großen Unternehmen ist ebenfalls zentralisiert. Hier ist die Arbeitsteilung jedoch nach funktionalen Besonderheiten unterteilt. Die Koordinierung eines derart unterschiedlichen Satzes von Operationen erfordert mehrere Überwachungsebenen. Strukturell ähnelt die Organisation einer pyramidenförmigen Hierarchie, in der einzelne Manager eine engere Steuerungsspanne haben.
Eigenschaften
Organisationsstrukturen sind entweder mechanistisch oder organisch. Hierarchische, in Abteilungen unterteilte Bürokratien, die von frühen Organisationstheoretikern gelobt wurden, arbeiten mit maschinenartiger Präzision. Alles - Jobaufgaben, Produktionssequenzierung, Logistik usw. - wird zur Maximierung der Effizienz routiniert. Schwierigkeiten ergeben sich jedoch, wenn sich die Herstellung von Waren oder Dienstleistungen naturgemäß nicht zur Systematisierung eignet. Starre formale Strukturen vereiteln Kreativität und kollaboratives Denken. Improvisierbare, funktionsfähige Arbeitsgruppen, die experimentierfreudig und innovativ sind, lösen komplexe Probleme besser. Ihre adaptive Prozessorientierung gleicht in wesentlichen Punkten einem lebenden Organismus.
Typen
In einer funktionalen Organisation beaufsichtigt ein Chief Operating Officer (COO) eine mit dem Marketing beauftragte Abteilung, eine andere mit der Produktion, eine dritte mit Forschung und Entwicklung usw. In einem Produkt oder in einem geografischen Gebiet verfügt jedes Profit Center oder jede Region über eigene Funktionen Abteilungen, die von einem General Manager beaufsichtigt werden, der dem COO unterstellt ist. Oder ein Unternehmen kann seine Funktionsstruktur beibehalten, indem es einem Manager die Aufgabe erteilt, die Arbeit der einzelnen Funktionsabteilungen für ein bestimmtes Produkt zu koordinieren und eine Matrixorganisation zu werden.
Warnung
Viele Start-up-Unternehmen mit einem guten Produkt und steigenden Umsätzen scheitern jedoch letztendlich an ihrer Organisationsstruktur. Auch etablierte Unternehmen mit einer für ihr Wettbewerbsumfeld ungeeigneten Organisationsstruktur scheitern. Hierarchische reagieren langsam auf sich verändernde Marktbedingungen. Produkt- oder geografische Produkte opfern Skaleneffekte. Wenn Produkt- und Funktionsmanager unterschiedliche Ziele verfolgen, fallen Matrix-Manager zum internen Stillstand. Daher ist es entscheidend, die optimale organisatorische Anpassung an Größe, Technologien und Märkte zu finden, die von einem Unternehmen bedient werden.
