Autoren C.K. Prahalad und Gary Hamel definierten 1990 in einem "Harvard Business Review" Artikel mit dem Titel "Die Kernkompetenz der Corporation" Kernkompetenz als das kollektive Lernen in einer Organisation. Es bedeutet zu wissen, wie man verschiedene Produktionstechnologien koordiniert, weiterentwickelte Technologien integriert und den Kunden einen Mehrwert bietet. Die Kernkompetenz von Intel ist beispielsweise das Halbleiterdesign. Kernkompetenzen führen zu Kernprodukten, die für Kunden in andere Produkte integriert werden.
Leistungen
Ein Unternehmen kann seine Kernkompetenzen nutzen, um auf bestehenden Märkten aufzubauen und neue Marktchancen zu schaffen. Verbraucher und Unternehmen wussten nicht, dass sie Desktops brauchten, bis sie anfingen, sie zu verwenden. Apple zeigte der Welt die Freude, einen iPod zu besitzen. Ein kleines Unternehmen sollte seine Kernkompetenz oder -kompetenz identifizieren, entwickeln und sich dann konzentrieren, um Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die den spezifischen Bedürfnissen des Marktes dienen und die Konkurrenten nicht nachahmen können.
Identifizierung
Prahalad und Hamel identifizieren drei Tests zur Ermittlung von Kernkompetenzen: Erstens muss eine Kernkompetenz den adressierbaren Markt erweitern. Die Mikroprozessor-Kompetenz von Intel ermöglicht beispielsweise die Teilnahme an verschiedenen Technologiemärkten wie Laptops, Handheld-Geräten, Desktop-Computern, Speichersystemen und komplexen Servern. Zweitens muss eine Kernkompetenz Kundennutzen bieten. Zum Beispiel hat das Know-how von Boeing in der Flugzeugmontage ein schnelles und bequemes Reisen ermöglicht. Und schließlich sollte es schwierig sein, eine Kernkompetenz nachzuahmen, damit das Unternehmen auf seinem Markt effektiv bestehen kann. Zum Beispiel beherrscht Intel den Mikroprozessor-Markt, Boeing ist einer von zwei führenden Flugzeugherstellern und Wal-Mart revolutionierte den Big-Box-Einzelhandel.
Entwicklung
Sobald Kernkompetenzen identifiziert sind, sollten Unternehmen darauf aufbauen. In notwendige Technologien zu investieren, ist ein notwendiger erster Schritt. Ein Technologie-Startup, das ein neues Softwareprodukt entwickelt, muss beispielsweise in die neuesten Software-Entwicklungstools und in mehrere Betriebssysteme investieren, um sein Produkt umfassend zu testen.Zweitens sollten ausreichende personelle Ressourcen - technische und vertriebliche - sowie finanzielle Ressourcen bereitgestellt werden, da eine halbherzige Anstrengung normalerweise zum Scheitern führt. Drittens sollten Partnerschaften untersucht werden. Beispielsweise arbeiten kleine Biotech-Startups häufig mit Forschungseinrichtungen und etablierten Pharmaunternehmen zusammen, um ihre Produkte durch klinische Tests und behördliche Genehmigungen zu erhalten. Und schließlich sollten Unternehmen eine Kernkompetenz-Denkweise entwickeln, bei der über Organisationsgrenzen hinweg gearbeitet wird und die Ressourcen ermittelt werden, die zur Kultivierung der nächsten Kompetenzgeneration erforderlich sind.
Berücksichtigung: Risikomanagement
Nach dem 11. September und der Finanzkrise von 2008 weist Professor DePaul University, Professor Frigo, darauf hin, dass Risikomanagement auch zu einer notwendigen organisatorischen Kernkompetenz geworden ist. Die Interessengruppen sind an den Risiken interessiert, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, und mit den Maßnahmen, mit denen das Management umgeht. Frigo empfiehlt, dass Unternehmen die Auswirkungen der Risiken erkennen und quantifizieren, die Auswirkungen von Störungen intern und extern kommunizieren und das strategische Risikomanagement zu einem integralen Bestandteil des gesamten strategischen Managements machen.
