Verbessern Sie die Turnaround-Zeit (TAT) in klinischen Laboreinstellungen - beispielsweise wie lange es dauert, eine Probe zu verarbeiten oder zu testen und die Ergebnisse zurückzugeben - mit sechs Sigma-Methoden. Six Sigma misst Qualitätsmöglichkeiten und -ausfälle und arbeitet daran, Fehler basierend auf datengesteuerten Initiativen zur Leistungsverbesserung zu beseitigen. Der Begriff "Defects per Million Opportunities" oder DPMO bietet ein Ideal von 99,9 Prozent Qualität. Der erfolgreiche Einsatz von Six-Sigma-Verfahren erfordert häufig eine erhebliche Verschiebung der Messsysteme und des Prozessdesigns.
Definieren Sie die angebotenen Dienste, wie z. B. Urinanalyse oder Blutanalyse, und messen Sie die aktuellen Bearbeitungszeiten insgesamt. Bitten Sie den Kunden, Ihre Erwartungen zu definieren und die Lücke zu analysieren. Verwenden Sie das kleinste verfügbare Messinkrement wie Sekunden oder Minuten. Zum Beispiel wünscht der Kunde eine Wendezeit von 30 Minuten für einen Hämoglobin-Bluttest, und im Augenblick ergeben Sie 60 Minuten. Das Ziel wäre in diesem Fall, die aktuelle Wendezeit um 30 Minuten zu reduzieren.
Entfernen Sie zuerst die Variation. Definieren Sie jeden Hauptschritt des Prozesses, wie Kundenakzeptanz, Computer-Update, gezeichnete Probe, beschriftete Probe, getestete Probe, validierte Tests, erfasste Ergebnisse, Benachrichtigung des Kunden und Abrechnung mit dem Kunden. Visualisieren Sie den gesamten Prozess, indem Sie ein Flussdiagramm auf oberster Ebene erstellen.
Weisen Sie die Mitarbeiter an, jede Anforderung mit einem einheitlichen First-In / First-Out-Prozess zu bearbeiten, damit sie bei einem Problem Sichtbarkeit erhält. Konzentrieren Sie sich auf den Fluss und erlauben Sie den Mitarbeitern nicht, die Arbeit zur Klärung vorzulegen, da diese "Ausnahmesituationen" 80 Prozent der Abweichungen bei den Outputs verursachen.
Konzentrieren Sie sich darauf, einen konsistenten Prozess sicherzustellen, auch wenn der Prozess noch nicht die gewünschten Ergebnisse liefert.
Messen Sie jeden Teilschritt im Prozess, um zu sehen, wie lange es dauert. In diesem Fall haben wir 5 Minuten für die Kundenaufnahme, 20 Minuten Wartezeit, 7 Minuten für die Blutabnahme, 1 Minute für die Etikettierung, 2 Minuten für die Analyse und 20 Minuten, bevor der Sachbearbeiter den Kunden über die Ergebnisse informiert. In diesem Fall ist die Warte- oder Warteschlangenzeit die Zeit, in der sich die Aufschlagzeit befindet. Passen Sie den Prozess an, um die Wartezeit zu minimieren.
Identifizieren Sie dazu Bereiche, die Abfall aufweisen, wie Überproduktion (unnötige Kopien wie Kopien), Verzögerungen (Warten), Transport (Verschieben von Daten oder Ausrüstung), unnötige Bewegung (Gehen, nicht wertschöpfende Tastenanschläge), Inventar (falsch verwaltete, nicht genug, zu viel) und Herstellung fehlerhafter Produkte (Hinzufügen von bereits defekten Produkten).
Entwickeln Sie Möglichkeiten zur Optimierung des Prozess- und Kommunikationsflusses, indem Sie die Zeit neu planen oder verschieben, Aufgaben konsolidieren, nicht wertvolle Aktivitäten loswerden und Maschinen oder Personal hinzufügen.
Vergleichen Sie die Labors der Mitbewerber, um zu vergleichen, wie sie mit klinischen Labordienstleistungen umgehen. Untersuchen Sie die Möglichkeiten, neue Software, neue Technologien und Methoden anzuwenden, um die Genauigkeit und Reaktionsfähigkeit zu verbessern.
Stellen Sie sicher, dass die Messsysteme zwischen Anbieter und Kunden konsistent sind. Zum Beispiel kann der Kunde den Prozess bis zu dem Punkt messen, an dem er die Ergebnisse erhält, während ein Anbieter den Prozess bis zum Zahlungspunkt messen kann. Untersuchen Sie die tatsächlichen Bedürfnisse des Wunsches, die Wendezeiten zu verkürzen, und gehen Sie jedes Mal auf diese spezifischen Bereiche ein.
Steuern Sie den Prozess durch Messen der Eingaben, um sicherzustellen, dass die Schritte innerhalb des Prozesses konsistent bleiben. Untersuchen Sie Anomalien und finden Sie heraus, warum Probleme auftreten. Seien Sie proaktiv gegen Variationen, indem Sie die Trainings- und Einstellungsmethoden verbessern. Wenn ein Techniker länger als ein anderer braucht, finden Sie heraus, warum.
Während der Blutentnahme wird der Patient zum Beispiel in den Raum gebracht, ein Tourniquet wird um seinen Arm gelegt, der Techniker nimmt die Nadel in eine Hand und einen Tupfer in eine andere. Nachdem der Bereich mit dem Finger abgewischt wurde, dringt der Techniker mit einer Nadel in die Vene ein, gibt das Tourniquet frei und entnimmt das Blut. Sie nehmen das vorformatierte Etikett und befestigen es an der Blutprobe und legen es in den Testbereich. Ein anderer Techniker spricht ununterbrochen, zieht das Blut auf die gleiche Weise, aber anstatt die Blutprobe zu markieren und in den Testbereich zu legen, gehen sie den Kunden zur Tür und vergessen, die Probe bis eine Stunde später in den Testbereich zu legen. Dies wäre die Variation, die beseitigt werden muss, um den Prozess zu verbessern.
Verschieben Sie die Glockenkurve langsam und schrittweise schrittweise. Wenn das Ziel darin besteht, die Zugzeiten insgesamt um 50 Prozent oder 30 Minuten zu verkürzen, sollten Sie jeden Schritt des Prozesses um Sekunden verkürzen. Legen Sie realistische obere und untere Kontrollgrenzen fest, indem Sie die aktuellen Erträge prüfen. Wenn der Blutentnahmevorgang beispielsweise durchschnittlich 7 Minuten dauert, setzen Sie den unteren Grenzwert auf 60 Sekunden und den oberen Grenzwert auf 420 Sekunden. Jedes Mal, wenn eine Blutentnahme länger als 420 Sekunden dauert, ermitteln Sie die Gründe und beseitigen Sie die Probleme. Jedes Mal, wenn eine Aufgabe innerhalb des Prozesses perfektioniert wird, um weniger Zeit in Anspruch zu nehmen, wird die Gesamtwendezeit verkürzt, sodass Sie Ihrem Ziel immer näher kommen.
Tipps
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Das kritische Denken-Modell DMAIC oder Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Steuern wird für die Verbesserung von Sechs-Sigma-Prozessen verwendet.
Warnung
Wenn Sie an der Verbesserung eines Bereichs des Prozesses arbeiten, kann dies einen negativen Einfluss auf einen anderen Bereich haben. Beachten Sie dabei Änderungen und deren Auswirkungen auf die Gesamtleistung des Prozesses. Es macht keinen Sinn, das Ende des Prozesses zu perfektionieren, wenn im Vorfeld des Prozesses Zeit verschwendet wird.
