Situational Leadership ist ein von Paul Hersey und Ken Blanchard im Jahr 1969 entwickelter Führungsstil, der in den Jahrzehnten seitdem verbessert und perfektioniert wurde. Es basiert hauptsächlich auf der Anpassung an die unmittelbare Situation, indem überlegt wird, wie schwer die anstehende Aufgabe ist und wie reif der Arbeiter ist, der die Aufgabe ausführt. Die erfolgreiche Umsetzung einer situativen Führung erfordert die Bereitschaft des Managers, in jeder Situation und mit jedem Mitarbeiter flexibel zu bleiben. Es funktioniert besonders gut in Umgebungen, in denen sich das Personal häufig ändert. Da sich die Führungskräfte an jeden Einzelnen und jede Situation anpassen, hat das Ändern oder Hinzufügen von Mitarbeitern keinen Einfluss auf die anderen.
Pro: Arbeitet mit vier Führungsstilen
Manager, die dieses Führungsmodell übernehmen, können einen von vier verschiedenen Führungsstilen ausdrücken:
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Erzählen / Regie
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Befähigung der Arbeitnehmer, bestimmte Aufgaben auf bestimmte Weise zu erledigen, insbesondere in Notfällen oder bei Wiederholungsaufgaben.
2. Verkaufen / Coaching
- ein interaktiverer Coaching-Prozess, bei dem Manager ihre Einstellung an die Mitarbeiter "verkaufen" und sie dazu bringen, "einzukaufen" und zuzustimmen.
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Teilnahme / Coaching
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Nach dem Coaching gibt der Vorgesetzte dem Input des Mitarbeiters mehr Gewicht, und die endgültigen Entscheidungen bleiben dem Mitarbeiter überlassen.
4. Delegieren / Beobachten
- Der Manager gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit, zu entscheiden, wie er an jede Aufgabe herangehen soll, und beteiligt sich normalerweise nur dann, wenn Mitarbeiter Hilfe oder die Meinung des Managers anfordern.
In dem Bewusstsein, dass es verschiedene Umstände oder Situationen gibt, unter denen ein Manager möglicherweise einen Stil vor dem anderen verwendet, ist für jeden dieser Stile eine abnehmende Richtung erforderlich.
Pro: Manager kann Stile variieren
Situationsführer können sich je nach Situation, Art der auszuführenden Aufgabe und Reife des Mitarbeiters fließend von einem Stil zum anderen bewegen. Die Reife des Mitarbeiters bezieht sich auf zwei verschiedene Faktoren. Erstens ist die tatsächliche physiologische oder emotionale Reife des Individuums. Ebenso wichtig ist jedoch der Reifegrad der Stelle oder Position. Zum Beispiel hat jemand, der mehrere Jahre im Beruf war, mehr Erfahrung als ein Neueinstellungen. In ähnlicher Weise hätte ein Level 2 in einem Job fortgeschrittenere Fähigkeiten als ein Level 1 in demselben Job.
Pro: Eine einfache und intuitive Methode
Situative Führung ist für die meisten Manager sowohl einfach zu verstehen als auch etwas intuitiv. Die meisten Manager wissen instinktiv, dass sie ihre Reaktion an die Situation anpassen müssen. Situative Führung stellt die Beziehung zwischen dem Manager und dem Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Durch die Betonung dieser Verbindung fühlen sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und führen in der Regel zu einer besseren Arbeitserfahrung für beide Seiten.
Con: Schwierig für einige Arten von Managern
Situative Führung als Modell kann sich für aufgabenorientierte oder stark reglementierte Manager nicht intuitiv anfühlen. Diese Personen haben möglicherweise Schwierigkeiten, flexibel zu bleiben und sich an Situationen anzupassen, in denen mehr Zuhören und weniger „Erzählen“ von Nutzen sein könnte. Ein hartes Beharren auf bestimmten Regeln und Verfahren kann die Belegschaft demoralisieren und die Mitarbeiter davon abhalten, wichtige Informationen zu übermitteln über die Firma und ihre Arbeit.
Con: Verschiebt die Aufmerksamkeit von langfristigen Zielen
Darüber hinaus kann diese Art von flexiblem Managementansatz die unmittelbaren Bedürfnisse zu stark betonen und die Aufmerksamkeit von längerfristigen Zielen und Zielen ablenken. Wenn Manager in erster Linie spezifische und unmittelbare Situationen bewerten und darauf reagieren, kann es für sie schwieriger werden, den Gang zu wechseln und über zukünftige Unternehmenspläne und -bedürfnisse nachzudenken.
Con: Reife ist schwer zu definieren
Einige Kritiker der situativen Führung weisen auf die Schwierigkeit hin, die Reife zu definieren und zu quantifizieren. Im situativen Führungsmodell von Hersey-Blanchard bezieht sich Reife sowohl auf die emotionale als auch auf die berufliche Reife, was manchmal zu einer Verschmelzung der beiden führen kann. Mit anderen Worten, ein Manager kann davon ausgehen, dass ein emotional ausgereifter Arbeitnehmer ebenfalls in der Lage ist, die Verantwortung für bestimmte berufliche Aufgaben zu übernehmen, was möglicherweise nicht der Fall ist.
