Victor H. Vroom, emeritierter Professor für Management an der Yale University, entwickelte 1964 eine Theorie über das Management und die Treiber für das Verhalten der Mitarbeiter in Bezug auf die Motivation. Die so genannte Erwartungstheorie konzentrierte sich auf die Erklärung von Entscheidungen, die Einzelpersonen bei der Arbeit hinsichtlich ihrer Fähigkeit, Führung und der Wirksamkeit ihrer Entscheidungsfindung getroffen haben. Vroom hat mehrere veröffentlichte Arbeiten zum Management- und Organisationsverhalten veröffentlicht, die in diesem Bereich weithin als Durchbrüche gelten.
Über die Theorie
Vrooms Erwartungstheorie der Motivation bezieht sich auf den Prozess, bei dem die Individuen eine Methode wählen, um sich gegenüber einer anderen zu verhalten. Es heißt, wenn Menschen der Meinung sind, dass das Anwenden von Anstrengungen zu einer guten Leistung führt und eine gute Leistung wünschenswerte Belohnungen mit sich bringt, die einen oder mehrere ihrer wichtigen Bedürfnisse erfüllen, dann werden sie motiviert sein, die Anstrengung zu unternehmen.
Vroom erläutert seine Theorie anhand von drei Variablen: Wertigkeit, Erwartung und Instrumentalität. Valenz bezieht sich im Wesentlichen auf die Belohnung für gute Arbeit und wie wünschenswert die Belohnung für sie ist. Die Erwartung repräsentiert das eigene Vertrauen jedes Mitarbeiters in seine Fähigkeiten, wenn es darum geht, über die Arbeitsfähigkeiten zu verfügen, die erforderlich sind, um die Belohnung zu erreichen. Die Instrumentalvariable bezieht sich auf das Bedürfnis der Mitarbeiter zu glauben, dass das Management, wenn es eine Belohnung für gute Arbeitsleistung bietet, tatsächlich die Belohnungen tatsächlich liefert.
Stärken der Theorie
Die Erwartungen der Mitarbeiter werden durch Belohnungen und Anreize erhöht. Wenn die richtigen Ziele festgelegt sind, kann dies einen motivationalen Prozess auslösen, der die Leistung verbessert. Wenn das Management die Grundprinzipien der Erwartungstheorie beherrscht, können sie die Konzepte nutzen, um effektivere Arbeitsteams zusammenzustellen, um ihre Geschäftsziele zu erreichen. Sie verstehen besser, was sie anbieten müssen, um ihre Mitarbeiter zu motivieren, suchen nach Lücken in den Fähigkeiten, die geschult werden müssen, und verpflichten sich, eine Belohnung zu liefern.
Einer der Vorteile der Erwartungstheorie ist, dass die Mitarbeiter, wenn sie gut angewendet werden, bereitwillig und glücklich an Arbeitsprojekten teilnehmen, weil das Management die Teilnahme auf der Grundlage der Motivation der Mitarbeiter durch die Chance zur Leistung geplant hat und Belohnungen erhält, die sie als sinnvoll ansehen.
Einige Schwächen
Die Theorie funktioniert in der Praxis nicht ohne aktive Beteiligung von Managern. Die Theorie geht davon aus, dass alle Komponenten bereits bekannt sind. In der Realität müssen Führungskräfte sich darum bemühen, herauszufinden, was ihre Angestellten als Belohnung (Wertigkeit) schätzen. Sie müssen auch die Fähigkeiten (Erwartung) der Mitarbeiter genau einschätzen und alle richtigen Ressourcen zur Verfügung stellen, die den Mitarbeitern helfen, in ihrem Job erfolgreich zu sein. Manager müssen auch ihr Wort halten; Mitarbeiter müssen darauf vertrauen können, dass sie die versprochene Belohnung (Instrumentalität) erhalten, wenn sie sich in die Arbeit und Mühe stecken.
Eine weitere Schwäche der Erwartungstheorie besteht darin, dass das Management bestimmte Motivationen und Belohnungen bietet, die Mitarbeiter jedoch nicht wertschätzen oder daran glauben. Dies ist die wichtigste Hebelwirkung, die das Management für das Verhalten ihres Teams hat. Wenn sie sich nicht für Belohnungen mit ausreichend wahrgenommenem Wert entscheiden, verlieren die Mitarbeiter die Motivation, etwas zu leisten. Manager sind beispielsweise der Meinung, dass ein zusätzlicher Lohn von 5 US-Dollar einen Mitarbeiter motivieren sollte, der jedoch nur eine lohnenswerte Steigerung findet und unmittelbar wertvoll ist, wenn er mindestens 10 US-Dollar beträgt. Aufgrund des mangelnden Verständnisses des Managements ist der Mitarbeiter nicht motiviert.
