Lean ist die kontinuierliche Verbesserungsmethodik, angepasst an das Toyota-Produktionssystem. Dabei werden Mitarbeiter auf allen Ebenen und insbesondere Angestellte bei der Identifizierung und Beseitigung von Abfällen in allen ihren Formen beteiligt. Was übrig bleibt, ist wertschöpfende Arbeit, die die Kunden zufriedenstellt. Außerdem werden Überkapazitäten freigesetzt, die mehr Arbeit und höheren Gewinn ermöglichen. Lean ist eine fortlaufende Methodik, da ständig neue Abfallformen entstehen. Die Organisation kann sich immer verbessern.
Definieren Sie Wertströme
Lean definiert Wertströme, den direkten Weg zur Zufriedenheit des Kunden. In einer Produktionsumgebung (zum Beispiel einem Automobilhersteller) umfasst der Wertestrom die Fertigungshalle, in der das Produkt hergestellt wird, auf der Autobahn, wenn die Autos versendet werden, der Händler, in dem die Autos ausgestellt sind, und die Lieferung an den Kunden. Dazu gehören auch die Verkaufs- und Servicefunktionen.
Abfall identifizieren
Binden Sie Mitarbeiter auf allen Ebenen ein, die an der Wertschöpfungskette arbeiten, einschließlich Arbeitern aus der eingehenden Schifffahrt, der Produktion, der ausgehenden Schifffahrt, der Logistik und dem Verkauf, um Abfall entlang dieser Wertschöpfungskette zu identifizieren. Dies ist bekannt als Kaizen, ein japanischer Begriff.
Lean erkennt sieben allgemeine Abfallformen: Überproduktion, Warten, Inventarisierung, Überverarbeitung, Bewegung, Transport und Defekte.
Ein Produktionsmitarbeiter, der untätig wartet, während der "vorgelagerte" Arbeitsplatz seine Aufgaben erledigt, kann die Wartezeit identifizieren. Ein anderer Produktionsmitarbeiter, der beobachtet, dass sich der „nachgelagerte“ Arbeitsplatz auf einer anderen Etage der Fabrik befindet, kann verschwendete Bewegungen feststellen. Ein Qualitätssicherungsingenieur oder ein Kundendienstmitarbeiter kann die Verschwendung von Fehlern feststellen.
Dieses einmalige Projekt ist ein großartiger Kaizen. Ein Kaizen ist in der Regel fokussierter und richtet sich an wenige Mitarbeiter in einer bestimmten Funktion oder Abteilung und zielt auf eine bestimmte Verbesserungsmöglichkeit ab. Aber dieser groß angelegte Kaizen wird die Mitarbeiter mit der Idee vertraut machen.
Lehnen Sie sich vom Value Stream ab
Führen Sie Kaizens außerhalb des Wertstroms in Bereichen wie der Cafeteria des Unternehmens, der Sicherheit, der Instandhaltung und der Buchhaltung durch. Auf diese Weise wird die Organisation als Kunde behandelt und die Geschäftskosten und folglich die Kosten der verkauften Waren gesenkt. Dies dient letztlich auch dem Kunden.
Ein Ziel von Lean ist es, die Ordnung zu verbessern. Durch die schnelle Reaktion auf einen Kundenauftrag und die schnelle und fehlerfreie Lieferung erzielt ein Unternehmen den Gewinn schneller. Die Buchhaltung kann die Auftragsabwicklung mit zeit- und arbeitssparenden Verbesserungen wie Versandbenachrichtigungen und automatisierte Rechnungsstellung verbessern.
Automatisieren
Ein beliebtes Lean-Axiom ist „Regeln, keine Werkzeuge“. Dies bedeutet, dass die Antwort auf Kundenzufriedenheit nicht auf Technologie, sondern auf menschlichem Urteilsvermögen und Einfallsreichtum beruht. Ein zweites Axiom ist „bohren, baby, bohren“, was bedeutet, dass ein Arbeiter jede Aufgabe erledigen kann, aber in seiner Kernkompetenz - Schweißen für einen Schweißer, Fahren für einen Fahrer - wahrscheinlich eine Verschwendung ist.
Diese Axiome sind etwas widersprüchlich; Ein Produktionsarbeiter, der Papierkram ausfüllt, produziert nicht. Dies ist eine Verschwendung, wenn diese Unterlagen automatisch erstellt werden können.
Unternehmen wie Boeing, Ford und Toyota sind starke Befürworter von Lean, aber auch starke Befürworter der automatisierten Datenerfassung. Boeing nutzt die Radiofrequenz-Identifikation in seiner riesigen Produktionsstätte in Seattle, Washington, um die Datenerfassung zu automatisieren und Teile zu verfolgen, wodurch die Arbeiter für die Produktion frei werden.
Implementieren Sie Social Media
Schlanke Organisationen haben Schwierigkeiten, systemweit Verbesserungen vorzunehmen. Eine Abteilung oder ein Werk in einem multinationalen Unternehmen kann Verbesserungen bewirken, die andere Abteilungen oder Werke nicht tun.
Ursprünglich verwendete Toyota das A3-Formular (benannt nach der in Japan verwendeten Papiergröße). Dies ist lediglich eine schriftliche Idee zur Verbesserung. Dies kann einen Kaizen auslösen oder ein Manager kann die Änderung einfach genehmigen.
Siemens USA verfolgt einen ganz anderen Ansatz, indem es seinen Mitarbeitern ermöglicht, intern zu bloggen. Mitarbeiter, die einen Verbesserungsbereich entdecken, teilen sie daher sofort mit Siemens-Mitarbeitern in Deutschland. Das ist nicht leichtfertig; Ein Siemens-Mitarbeiter stellte fest, dass das Management „es ist großartig. Er teilt sein spezielles Wissen mit einem Mitarbeiter im ganzen Unternehmen, der davon profitieren kann. “Microsoft entwickelte ebenfalls die„ Academy Mobile “, die Mitarbeitern Werkzeuge und Ressourcen zur Verfügung stellt, mit denen Mitarbeiter Podcasts erstellen und unternehmensweit Ideen austauschen können. "Dies ist ein weitaus besserer Ansatz, um Wissen auszutauschen, als auf das nächste geplante Meeting zu warten oder Stunden damit zu verbringen, das Intranet des Unternehmens nach E-Mails, Diskussionsfäden oder Dokumenten zu durchsuchen", schrieb der Autor von "Tactical Transparency".
