In dieser fließenden Welt sind alle Organisationen von Veränderungen betroffen. Inwieweit eine Organisation Änderungen bewältigt, bestimmt oft, ob diese Organisation gedeihen oder sogar überleben wird. Laut der Studie „Global Making Change Work 2008“ von IBM gilt das Unternehmen als "Normalität" aufgrund der heutigen globalen Wirtschaft und des technologischen Fortschritts. Es war schon immer ein konstanter Wandel der Organisation, und Modelle organisatorischer Veränderungen gibt es seit Jahrzehnten. Eines der Grundmodelle zum Verständnis organisatorischer Veränderungen ist das 1951 entwickelte dreistufige Modell des Sozialwissenschaftlers Kurt Lewin: Unfreeze-Change-Refreeze.
Auftauen
Unfreeze stellt die Phase dar, bevor die Änderung stattfindet - der Punkt, an dem der Status quo endet. Organisationen bestimmen die Notwendigkeit von Änderungen und entwickeln Messaging-Nachrichten, aus denen hervorgeht, warum die derzeitigen Methoden nicht mehr funktionieren. Alte Sitten und Normen werden ersetzt. Dabei erleben die Mitarbeiter Unsicherheit darüber, wie sich Änderungen auf sie auswirken. Diese Unsicherheit kann zu einer Angst vor Veränderungen führen, die wiederum zu Dissens führen kann.
Veränderung
Während der Änderungsphase übernehmen Organisationen neue Verhaltensweisen und die Unsicherheit der Mitarbeiter wird verringert. Kommunikation und Schulungen sind für die Mitarbeiter von grundlegender Bedeutung, um ihre Rolle bei der Umsetzung von Veränderungen zu verstehen. Wenn Organisationen dieses Verständnis fördern, fangen die Menschen an, sich auf die neuen Wege einzuarbeiten, die die neue Vision der Organisation unterstützen. Mitarbeiter akzeptieren Änderungen am ehesten, wenn sie wissen, wie sie von den Änderungen profitieren. Einige Personen - insbesondere diejenigen, die vom Status quo profitieren - können jedoch durch Veränderungen beeinträchtigt werden, und es wird einige Zeit dauern, bis andere die Vorteile erkennen.
Erneut einfrieren
Das Einfrieren erfolgt nach der Änderung. Dies ist der Punkt, an dem Organisationen die Änderung als Standard festlegen. Die Betroffenen begrüßen die neuen Arbeitsweisen. Darüber hinaus erfolgt eine Verstärkung und Messung von Verhaltensänderungen. Anreizsysteme werden eingesetzt, um die gewünschten Verhaltensweisen zu erreichen. Leistungsbewertungen, -aktionen und -boni basieren auf der gewünschten Leistung und den daraus resultierenden Ergebnissen. Organisationen entwickeln objektive Maßnahmen, um ihre Anstrengungen zu messen und Strategien zu entwickeln, um den Wandel in der Zukunft aufrechtzuerhalten.
Überlegungen
Lewins Modell wird größtenteils als Top-Down-Modell betrachtet, das vom Management getrieben wird. Kritiker behaupten, dass das Modell Situationen ignoriert, die möglicherweise eine Bottom-Up-Änderung erfordern, die von Mitarbeitern außerhalb des Managements ausgeht, wie Michael W. Durant in seinem Artikel "Managing Organizational Change" erläutert. Diese Kritiker behaupten, dass das erfolgreiche Führen von Veränderungen eine Strategie erfordert, die über eine lineare, mechanistische Reihe von Ereignissen hinausgeht, die streng kontrolliert werden. Dieser mechanistische Ansatz wird jedoch von Organisationen üblicherweise angenommen. Da die meisten organisatorischen Änderungsprojekte letztendlich scheitern, ziehen Organisationen möglicherweise die Einführung von Änderungsmodellen in Betracht, die die wechselseitige Kommunikation zwischen Organisationsmanagern und Mitarbeitern erleichtern, wodurch Mitarbeiter befähigt werden, sich aktiv an dem Veränderungsprozess zu beteiligen.
