Earned Value Analysis (EVA) ist ein beliebtes, aber umstrittenes Werkzeug für das Projektmanagement, das eine objektive Messung der Projektleistung in Bezug auf Umfang (Aufgaben), Zeitplan (Zeit) und Budget (Kosten) bietet. Unterstützer behaupten, dass die EVA misst, wie viel Zeit und Geld für ein Projekt "verdient" werden. Die Kritiker sagen, dass EVA den tatsächlichen Projektstatus entweder nach Zeitplan oder nach Ausgaben falsch darstellen kann.
Gewinnwertanalyse
EVA verwendet den geplanten Zeitplan und das geplante Budget zusammen mit den tatsächlichen Ereignissen, um drei Werte zu entwickeln, die den relativen Gesundheitszustand eines Projekts angeben. Diese Werte sind: Planned Value (PV), die budgetierten Kosten für Aufgaben, die abgeschlossen sein sollten; Earned Value (EV), das sind die budgetierten Gesamtkosten der gesamten Aufgaben; und Actual Cost (AC), dh die Gesamtausgaben bis heute.
Beispiel: Das Projektbudget beträgt 100.000 US-Dollar. Sechzig Prozent der Aufgaben sollten abgeschlossen sein, sodass der PV-Wert bei 60.000 US-Dollar liegt. Nur 50 Prozent der Aufgaben sind tatsächlich erledigt und machen EV 50.000 US-Dollar aus. AC ist 65.000 $.
EVA-Abweichungen
EVA berechnet zwei Abweichungen: Kostenabweichung (CV) = EV-AC und Planabweichung (SV) = EV-PV.
Bei Verwendung der Werte in Abschnitt 1 beträgt der CV-Wert minus 15.000 USD. Es hat 65.000 US-Dollar gekostet, um die geplanten Arbeiten um 50.000 US-Dollar abzuschließen. SV ist minus 10.000 Dollar. Das Projekt liegt um 10.000 Dollar im Zeitplan.
EVA-Indizes
Zwei Indizes geben die Leistung des Projekts an. Kostenleistungsindex (CPI) = EV / AC. Planen Sie den Leistungsindex (SPI) = EV / PV. Bei Verwendung der Daten in den Abschnitten 1 und 2 beträgt der CPI 0,77 und der SPI 0,83.
Wenn die Indizes gleich eins sind, liegt das Projekt im Zeitplan / im Budget. weniger als eins liegt das Projekt hinter dem Zeitplan / über dem Budget; und größer als eins ist das Projekt dem Zeitplan / Budget unterlegen.
CPI-Probleme
Sobald ein Projekt das Budget über- bzw. unterschritten hat, bleibt der CPI für den Rest des Projekts im Wesentlichen gleich, sofern sich EV oder AC nicht wesentlich ändern. CPI ist für die Genauigkeit von AC abhängig. Wenn AC nicht alle angemessenen Kosten und Zahlungen enthält, kann der CPI unzuverlässig sein.
SPI-Probleme
EVA kann eine kritische Aufgabe nicht von einer nicht kritischen Aufgabe unterscheiden. SPI kann irreführend sein, wenn eine nicht kritische Aufgabe, die vor dem Zeitplan liegt, eine kritische Aufgabe hinter dem Zeitplan überschattet. Der SPI kann auf ein gesünderes Projekt als auf die tatsächliche Realität hinweisen.
Warum nicht EVA?
Projektmanager geben viele Gründe dafür an, EVA nicht zu verwenden, einschließlich der Kosten für die Implementierung, die EVA-Software erfordert, viele andere in viele Abteilungen einbezieht, mehr Informationen als gewünscht preisgibt und zu komplex ist.
Wenn der Projektumfang, der Zeitplan oder das Budget nicht genau definiert ist, die Ziele und Ergebnisse des Projekts unbestimmt sind, der Projektstrukturplan (WBS) unvollständig ist, das AC-Erfassungssystem keine zeitnahen Kosten berichtet, das Management keine übermäßigen Einflüsse oder Ablenkungen oder die Zeit ausübt Wenn Daten nicht ordnungsgemäß eingerichtet werden können, ist EVA möglicherweise Zeitverschwendung.
